Давид Браун: Сейчас я считаю, что быть украинским стартапом — это комплимент

На конференции 8Р мы также взяли интервью у Давида Брауна, CEO TemplateMonster и Weblium. После выступления мне удалось поговорить с Давидом об особенностях его бизнеса и о том, с какими трудностями приходилось сталкиваться на протяжении 16 лет работы.

1. Weblium, как вы сами говорили в своих интервью, это гибрид сервисного и продуктового бизнеса. Как вы собираетесь его масштабировать?

Самая трудная сервисная компонента. Продуктовая часть уже пройдена довольно легко. По сути мы маскируем и переносим часть сервисных операций внутрь платформы. Например, сборка сайта — это обычно очень трудоёмкий и длительный процесс согласования с заказчиком. Мы это сделали на атомном дизайне. Так сказать, эти атомы — как кубики лего, которые собираются довольно быстро. Есть специальные инструменты, благодаря которым клиент сам выбирает элементы из готовых кусочков. И взаимоотношения с клиентом очень автоматизированы. По сути это шаблонизация общения. Каждый раз, когда появляется новый непокрытый use case, мы его автоматизируем. Итеративным процессом мы добиваемся, чтобы 85% клиентских кейсов было уже обработано.

2.Есть ли какие-то фичи у ТemplateМonster и Weblium, которые отличаются на западном и восточном рынке?

Есть, если говорить об азиатском или арабском рынке. Из интересных наблюдений. Наш представитель в Японии попросил нас перевести шаблоны хотя бы на главной странице на японский, чтобы адаптировать дизайн. Мы это сделали, а конверсия упала. Он был очень удивлён. Мы провели несколько экспериментов и выяснили, что дизайны на английском выглядят красивее. После этого мы отказались от этой практики. Другая особенность: на восточном рынке привыкли торговаться, даже в Ecommerce. Поэтому для чата операторов у нас есть специальные инструкции по скидкам, которые они могут предложить. Это, кстати, ещё и хороший повод сделать апсейл или кроссейл, потому что когда они торгуются, они готовы пойти на компромисс. Например, хочешь больше скидку — купи два продукта.

3. Используете ли вы data-driven marketing, который довольно популярен сейчас?

Сегодя без data-driven подхода прожигаешь все маркетинговые бюджеты, не понимая, какой канал всё-таки работает, какому каналу стоит уделить время для масштабирования. Поэтому используем. Сейчас есть много инструментов, которые позволяют учитывать эти модели атрибуции.

4. С какими трудностями вы сталкивались при масштабировании бизнеса? На какой рынок сложнее всего выбираться, и был ли рынок, на который решили не выходить?

Да, на Индию. Причём я несколько раз летал туда, открывал там офис, проводил очень хорошую подготовку с министерством образования. Очень многие хотят получать комиссию ещё до того, как появились результаты, поэтому не сложилось.

5. Ещё немного о Weblium. Это по сути конструктор для сайтов. Есть ли у него преимущества перед полноценными движками? Тут я имею ввиду SEO, так как среди сеошников это частый вопрос: на чём оптимизировать сайт лучше/легче.

Гибкости, которую даёт ручная CMS, пока нет. Потому что нужно держать баланс между гибкостью и простотой. Большинство наших клиентов — предприниматели, не сеошники. Но тем не менее, у нас есть чеклист от SEO-специалистов, что должно быть в нём, чтобы не мешать сеошнику внедрять свои стратегии. SEO-friendly URL, анкоры, всё это поддерживается. Я не могу сказать, что платформа помогает SEO, но она и не мешает. Самое главное для конструктора сайтов, чтобы он не мешал сеошнику внедрять свои стратегии.

6. Насколько трудно для украинского стартапа было найти зарубежных партнёров?

В 2002 году мы не говорили, что мы украинский стартап, а сейчас я считаю, что это комплимент. Украина в топах среди инженеров. Это хороший selling point. Ты приходишь и говоришь: мы стартап из Украины, и это страна самых лучших инженерных талантов в мире. Из этого получается хороший питч. Как Израиль известен своими спецами по безопасности, так и Украина — продуктами с хорошим инженерным потенциалом.

7. Слышала, что одним из сильных толчков для ТemplateМonster стало то, что выстрелила affiliate program. Каким бизнесам можете порекомендовать эту модель, как сами пришли к ней?

Любым типам бизнеса подходит эта модель. Единственная проблема в её масштабировании — это то, что партнёры, как правило, очень инертны. Вы договариваетесь, но они ничего не делают. Дальше идёт фаза активации партнёра. Он должен совершить какие-то действия через свои каналы, которые сдвинут с места ваш бизнес. И третья фаза — это тюнинг эффективности партнёра, когда он что-то делает, и вы как носитель знания о своём бизнесе помогаете ему скорректировать его действия. Почему во многих компаниях плохо работает партнёрский маркетинг? Условно вы сделали себе 300 партнёров, для вас это маленькие цифры, а проблем много, и около 5-7% партнёров активны.

Главное правило — полная прозрачность в отношении с партнёрами, я бы даже сказал, излишняя.

8. Я знаю, что вы очень глубоко исследуете свою ЦА и стараетесь создавать продукты, чтобы они отвечали на её «боли». Как вы сам «щупаете» аудиторию?

Я постоянно разговариваю с клиентами, причем очень расширенно. И не про сайты, а про их бизнес. Если ты плохо понимаешь, какие трудности у предпринимателя при разработке сайтов, то тебе очень трудно упаковать предложение о разработке сайтов в его пирамиду целей. Мне кажется, что многим продуктовым компаниям в Украине не хватает определённого числа часов налёта разговоров с клиентами. Не про свой продукт, не про баги и не про фичи, которые вы хотите, а про его бизнес, про его каждодневную активность. Какие у него страхи, тревоги. Это важно, потому что помогает правильно сформировать копирайтинг и посылы.

9. Все обычно спрашивают об основных ошибках стартапов, и как не прогореть. Очертите, пожалуйста, основные ошибки не только на начальном этапе развития бизнеса, но и когда он уже стабилен.

Частая ошибка, которую я вижу: все ищут что-то новое и пренебрегают тем, что у них есть. Например, из старой базы клиентов можно извлечь 20-25% новых партнёров и идей. Люди принимают это как данность, будто уже закончили с ними отношения. Это типичная ошибка.

Вторая, наша СНГ-шная, по поговорке «Нет пророка в своём отечестве». Обычно фаундеры пренебрегают внутренним капиталом. Ищут каких-то гуру. А внутри может сидеть очень сильный человек, который прекрасно знает бизнес и его проблемы, но ему трудно, потому что между ними есть накопленный багаж, который мешает ему стать авторитетом во мнении. Если правильно структурировать и видоизменить компанию и делать этих старых людей условными консультантами в своём бизнесе, то они раскрываются совсем по-новому. У меня несколько раз такое было. Я был шокирован, насколько это круче, чем человек со стороны.

Так у нас появилась своеобразная ролевая игра. Например, берёшь начальника отдела саппорта и ведёшь в отдел продаж. И говоришь ему, что сегодня он консультант и должен проинтервьюировать людей, нарисовать процессы, предложить их усовершенствовать.

10. В одном из интервью прозвучала мысль, что если хотите выйти на другой рынок, то необходимо нанимать спецов за рубежом. Как вы через это прошли? Работали только с нейтивами?

Мы обычно идём таким путем: находим здесь человека, который будет этим заниматься (country-менеджера), а потом ставим ему задачу найти для нас представителей. Например, у меня была очень большая ошибка, когда мы в Турции взяли крупного хостингового провайдера. Нам показалось, что раз у него уже миллионы клиентов, то там будет очень удобно и быстро масштабироваться. А дело в том, что у него собственный бизнес, он ставит какого-то второстепенного человека на наше направление. Никакого перформанса нет, это не приносит ему такую выручку, чтобы он считал это для себя стратегически интересным, и так направление умирает. Потом мы переориентировались и нашли небольшую студию, у которой мотивация была значительно выше. Не всегда крупный партнёр — это профит.

11. Вы упоминали, что обмен опытом с другими бизнесменами (возможно даже из другой ниши) открывает глаза на какие-то вещи или заставляет взглянуть на какие-то процессы в компании по-другому. Из какой оффлайн ниши вы смогли почерпнуть новые идеи?

Очень много примеров. Свежий пример, как TemplateMonster полностью трансформировалась. Как-то мы разговорились с управляющим Fozzy Group и он мне сказал, что мы завод, который производит свои продукты и продаёт их в своём магазине. Он спросил меня, какая бы у меня была цель, если бы я был директором магазина. Я ответил: выставить на полки всё, что можно, от всех производителей, чтобы дать максимальный выбор своему клиенту. Тогда он спросил, а если бы ты был директором завода, то какая у тебя была бы цель? Я ответил, конечно же, продавать везде, где можно продавать.

Он говорит: у тебя в одном бизнесе и магазин, и завод, и это мешает развиваться. Так мы разделили TemplateMonster на два полноценных разных бизнес-юнита, и у каждого есть свои показатели. Я работаю 13 лет и не дошёл до этой простой истины, а человек со стороны посмотрел и сразу подал такую идею.